#104 Leadership basata sull'informazione
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on Wed Sep 07 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Chief Solutions Architect, Public Sector, Intel parla con Betsy Freeman, CEO di Radius Advisory Group, della sua esperienza come leader orientato all'informazione nei settori pubblico e privato. Prima parte di due.
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Nonostante Betsy sia l’amministratore delegato di Radius Advisory Group e tecnicamente in pensione nel settore federale, mantiene comunque un piede nel settore pubblico attraverso la sua azienda che si concentra sulla cybersecurity e le questioni di cyberspazio di importanza nazionale. Lavorare contemporaneamente nei settori privato e pubblico è stata la parte più entusiasmante del suo percorso professionale.
Betsy ha iniziato come membro in servizio attivo nell’Aeronautica, passando poi all’industria mentre gestiva i figli e il coniuge che era anche in servizio attivo. Ha lavorato in diverse industrie, più di recente nelle utilities e nell’energia, e ha trascorso molto tempo presso PricewaterhouseCoopers. È tornata al Dipartimento della Difesa quando è stata selezionata per lavorare con il Segretario Gates come membro del Defense Efficiencies Task Force. È rimasta sotto il Segretario Pancetta e ha avuto un percorso entusiasmante, venendo infine nominata Vice CIO per la Revisione dei Processi Aziendali e dei Sistemi. Lì ha creato una funzione di analisi dei dati per fornire maggiore trasparenza sui costi delle tecnologie dell’informazione e sulle potenziali efficienze all’interno del Dipartimento della Difesa.
La sfida più grande di Betsy nel ruolo di Vice Direttore delle Informazioni, che lei ritiene vera sia nel settore pubblico che in quello privato, è come introdurre nuove forme di pensiero, processi, tecnologie e metodi di lavoro nell’organizzazione. Nelle grandi organizzazioni, il campo è enorme e vi sono molte divisioni, ognuna con la propria cultura, obiettivi, budget e conti economici. Situazioni come la pandemia da COVID, in cui i cambiamenti devono avvenire rapidamente, sono estremamente impegnative.
Betsy dice che COVID ha cambiato la cultura in alcuni modi, ma in altri modi ha spinto le persone a rinchiudersi ancora di più, il che non è buono. Ci sono state molte sfide legate ai processi e alla tecnologia da cui tutti hanno imparato e continuano a farlo. Una preoccupazione che Betsy ha è che ora c’è un nuovo ambiente ed ecosistema e il ritorno in ufficio non può essere ristretto alla vecchia situazione come molti leader stanno cercando di fare. Anche se è molto difficile navigare in questa situazione e che i leader considerino il nuovo ambiente positivo o negativo, non può essere trattato allo stesso modo di prima.
Una volta che i leader fanno una svolta, tuttavia, la strategia di Betsy è quella di fare tutto in fretta. Ha imparato questa lezione quando era vice CIO e le venivano assegnati vari progetti oltre alla missione sottostante. Ha notato che ad altri team venivano dati ripetutamente 30 giorni per completare i progetti, mentre al suo team venivano dati solo 10 giorni. Quando ha chiesto spiegazioni, i leader hanno detto di sapere che il suo team poteva farcela in 10 giorni e che dovevano prendere decisioni complesse che richiedevano le informazioni che solo il suo team poteva fornire come parte del processo decisionale, quindi più velocemente le ottenessero, meglio sarebbe stato. Quindi ha detto al suo team che dovevano solo risolvere la situazione. Ce l’hanno fatta e sono diventati bravi a farlo.
Un senso di urgenza aiuta le persone a concentrarsi e ad agire, ma i leader, come sottolinea Betsy, devono assicurarsi di essere dotati delle persone, delle risorse e dell’autorità necessarie per eseguire qualcosa in breve tempo. Questo sostegno leadership è fondamentale per il successo.
Betsy crede che ascoltare le persone sia essenziale, ma le decisioni vengono prese dall’alto, il che dovrebbe generalmente significare poche persone. Un’organizzazione a matrice, che ha guadagnato popolarità negli anni ‘90 e 2000, ha aggiunto strati di complessità, ma la maggior parte delle situazioni è già complessa, quindi alla fine il tutto dipende dal leadership. I leader devono essere sufficientemente inclusivi per ascoltare il maggior numero possibile di persone, ma non possono richiedere cinque mesi e 150 incontri. Devono sviluppare sistemi e gruppi in grado di generare idee, suggerire modelli e lavorare insieme. I leader devono avere la capacità di agire rapidamente; a volte devono agire velocemente. Spesso, la soluzione è avere meno persone ma le persone giuste, meno tecnologia e la tecnologia giusta per ottenere ciò di cui hai bisogno.
Betsy utilizzò un modello pratico quando ricevette progetti urgenti dal Vice Segretario della Difesa per creare piccoli gruppi di cinque a sette persone con competenze cognitive diverse tra i suoi 50 analisti. Ciò ebbe successo perché conosceva bene le personalità e le abilità dei suoi analisti e poteva selezionare i team invece di portare un problema a un grande gruppo e cercare di ottenere il contributo di tutti. I piccoli team ripetutamente la sorprendevano nel compiere compiti complessi e risolvere problemi.
Creando processi e modelli per risolvere i problemi, il team di Betsy spesso forniva consulenza al Sottosegretario della Difesa o al CIO entro poche ore, se necessario. Alla fine, avevano dei processi in atto che consentivano loro di generare opzioni neutrali basate sui dati, considerando molteplici aspetti. Ciò consentiva ai leader di valutare i fatti e le prove e prendere decisioni.
Betsy aveva fiducia nelle sue squadre e non lesse mai come fare il lavoro o supponeva di conoscere il modo migliore per affrontare le cose. Aveva persone valide e si fidava semplicemente che lo facessero. Questo motivava le sue persone e faceva sì che fossero costantemente ansiose di nuovi incarichi. Gli impiegati vogliono sapere che i leader li ascoltino, considerino e utilizzino le loro idee. Questo approccio permetteva alle persone di esporre la loro migliore analisi e opzioni a Betsy. Spesso, era una combinazione di queste analisi a tornare agli alti vertici. Il merito va ai leader del DOD e all’ufficio del CIO, che hanno fiducia nel processo di Betsy.
Ogni volta che c’era un nuovo problema, Betsy assegnava un nuovo team. In questo modo, persone diverse potevano lavorare su diversi tipi di progetti e non venire catalogate in un’unica area, e le persone potevano lavorare attraverso la divisione generazionale. A volte le persone erano inizialmente riluttanti a lavorare con gruppi di età diverse dalla propria, ma alla fine imparavano a vedere le cose attraverso lenti diverse e benefiche.
Dal momento che Betsy e il suo vice hanno conosciuto bene la loro squadra, è stata in grado di mettere insieme rapidamente squadre efficaci. Un segno distintivo del suo successo è che ogni volta che chiedeva a una squadra di lavorare su due cose, nessuno ha mai detto di no. Semplicemente lo facevano.
Clicca qui per la seconda metà della discussione di Darren con Betsy Freeman.